Il vertice del gruppo nautico presenta i dati del primo semestre e traccia la rotta futura puntando su disciplina dei prezzi, solidità patrimoniale e valore dei sette brand
Buongiorno a tutti, e grazie di essere con noi. Sono Stassi Anastassov, e l’ultima volta che vi ho parlato ero in questa azienda da due giorni. Questa mattina sono due mesi e due settimane. Ho passato quel tempo nei nostri cantieri, con le nostre persone, con i designer che stanno disegnando le barche che lanceremo, con i nostri dealer e i nostri partner, e anche con molti dei nostri stimati armatori, che sono diventati uno dei gruppi di stakeholder più importanti per me. Lo scopo non era spiegare il passato. Era capire di che cosa questa azienda ha bisogno per generare un ritorno più costante ai suoi azionisti.
Il primo semestre 2026 è stato al di sotto delle nostre attese. In particolare, la raccolta ordini non è stata dove doveva essere. Il Medio Oriente e il contesto macroeconomico sono reali, e li avete visti nel nostro comunicato di questa mattina. Nulla di tutto ciò cambia il compito. Possediamo sette fra i marchi più forti della nautica, e dobbiamo imparare a far crescere la nostra quota dietro a ciascuno di essi, negli anni difficili come in quelli buoni.
Marco vi illustrerà i numeri. Due di questi meritano di essere tenuti a mente. Il secondo trimestre è già stato migliore del primo. E la cassa è cresciuta con forza nel corso del trimestre, dopo il dividendo. Il terzo è il margine. Dimostra che, nonostante volumi inferiori, siamo rimasti disciplinati sui prezzi e sul mix di prodotto. Non abbiamo comprato volume con gli sconti, e non lo faremo.
Abbiamo guardato con attenzione al primo semestre e a ciò che è realistico per il resto dell’anno. Sulla carta, la nostra precedente guidance è ancora matematicamente raggiungibile. Ma preferisco darvi ciò in cui credo, piuttosto che ciò che spero. Nella mia carriera ho imparato che dire le cose come stanno funziona meglio, con il mercato, che addolcirle. Spero siate d’accordo. Rivediamo quindi oggi la nostra guidance.
La forma del nuovo intervallo conta quanto i numeri che contiene. È ampio, ed è più ampio verso l’alto che verso il basso. Il limite inferiore chiede al secondo semestre di fare all’incirca ciò che ha fatto il secondo semestre dello scorso anno, e una parte importante di quel fatturato è già venduta: è nel portafoglio ordini che deteniamo oggi. Il limite superiore dipende da ordini nuovi che dobbiamo ancora conquistare da qui a dicembre. Un intervallo più stretto sembrerebbe più sicuro. Non sarebbe più onesto. Riduciamo anche gli investimenti. È una decisione, non un vincolo. Stiamo proteggendo la cassa e la solidità patrimoniale, e nessuna delle due viene barattata con questa guidance.
Abbiamo rivisto una previsione. Non abbiamo rivisto la nostra ambizione. Internamente continuiamo a gestire questa azienda rispetto agli obiettivi originari. Le nostre priorità per il secondo semestre sono precise. Consegnare puntualmente ogni imbarcazione del programma da settembre a dicembre. Trasformare le opportunità in contratti firmati. Tenere il prezzo. Generare cassa. E rafforzare la nostra posizione negli Stati Uniti e in Medio Oriente, dove stiamo riesaminando distribuzione, copertura e presenza senior.
La raccolta ordini è la misura che conta di più da qui in avanti. È ciò che si trasforma in fatturato oltre quest’anno. Ricostruirla è la priorità più chiara del secondo semestre, ed è dove va il mio tempo.
Mi chiedono continuamente quale strategia cambierò. Si aspettano una nuova invenzione, o un’acquisizione. Ho passato qui i miei primi mesi a cercarla. Quello che ho trovato, invece, è un modello di business già superiore, e che non ho inventato io. Sette marchi unici, iconici, premium, mentre i nostri concorrenti sono costruiti attorno a uno o due. Sono realizzati in sette cantieri in Italia, da persone la cui competenza è servita generazioni per formarsi. Quella capacità non è stata costruita in un ciclo, e non viene ridotta da uno. Abbiamo rivisto una previsione, non il valore di questa azienda.
I nostri armatori non comprano un prodotto. Comprano quell’arte, e tornano a comprarla. Continueremo a costruire le barche più belle del mondo, e continueremo a venderle al prezzo che valgono. Quello che non abbiamo ancora fatto abbastanza bene è trasformare quel modello in ritorni. E questo lavoro comincia molto prima del conto economico: con prodotti migliori, qualità senza compromessi ed esecuzione impeccabile.
Non siamo compiacenti, e non stiamo gestendo questa azienda per attraversare un mercato debole. Ne stiamo costruendo una che batte il proprio mercato con costanza, e che trasforma sette fra i marchi più forti della nautica in un miglior ritorno sul capitale e in un miglior ritorno per ogni azionista. Il segreto non è nella strategia. È nella costanza dell’esecuzione.
Il nostro compito non è prevedere quando finirà l’incertezza. È uscire da questo periodo come un’azienda più forte di quella che vi è entrata. I mercati si riprendono. Credibilità, esecuzione e grandi marchi decidono chi vince quando accade. È esattamente ciò che intendiamo dimostrare.